与会代表荣庆物流的信息化便是由博科资讯实施的，博科资讯物流管理咨询顾问团队首先为荣庆物流引进国际大中型物流公司的流程化垂直分工机制，将物流业务按照不同的作业环节性质，设置市场、客服、运营、财务等不同岗位，专人负责专项作业。在操作层面，上海到嘉峪关物流市场部负责开拓新客户和合同报价，客服部负责与客户信息的传达与对接，运营部负责物流具体作业，财务部负责费用结算等;在管理层面，中层干部有针对性地处理关系到部门协同的问题，高层领导主导利润和成本的方向。基于重新梳理后的管理流程，博科物流供应链信息化系统帮助荣庆物流从应用层面彻底固化和规范流程管理机制。卓越的管理信息化解决方案来自于服务商对信息技术开发和集成的能力，更倚重服务商项目团队对企业业务流程理解和把握的能力，结合荣庆物流的业务规划，博科资讯项目团队提炼出荣庆物流的几种业务类型。从供应商运输至仓库;从仓库退回至供应商;从仓库运输至客户;从客户退回至仓库;从仓库运输至仓库;从生产企业运输至客户。

     在规范好作业流程，明确好业务类型的基础上，博科协助荣庆物流进一步理顺出以下几大信息化需求。通过对荣庆的业务详细分析，设计出一套适合荣庆使用的运输、仓储、货代作业&管理系统。该系统应具有适用性广、实用易用、智能性较强，灵活稳定的特点;适合高层决策管理、中层作业异常和优化管理、操作层日常操作便捷;适合市场部、客服部、运营部、财务部等各部门使用;灵活高效的结算、报表功能;实现仓储运输货代一体化;提供软硬件网络服务整体解决方案;扩展性强，与财务、ERP有统一接口。

　　信息化流程的进一步规划以及信息化的实施让荣庆物流在同行业中的桥头堡地位得到了稳固，作为冷链物流企业中的佼佼者，全链贯通的信息化流程将会协助他走的更远。另外，对于物流业务的需求者来说，在选择合适自己的第三方物流企业时，该物流企业的信息化程度，也是衡量其服务能力的一个重要指标，从这个角度讲，完整的信息化投入算得上是物流企业一项价值颇丰的资产。  

　　总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，上海到嘉峪关货运或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。

　　结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算;把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理)，3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

　　整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单;产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求;产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施;物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流;资金流搭建全面预算系统;这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。

　　商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产;生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。//　　

　　哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，上海到嘉峪关专线他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定单牵动了企业的全身——设计、采购、制造、配送整个流程。