目前，我国在物流方面随着开发/实施周期长，除了进度成本考量外，团队内部的风险也不容忽视：团队成员的工作热情不可能从一而终，俗语说：一鼓作气，再而衰，三而竭；因此项目经理如何搞好团队建设，然团队成员的工作效率保持在一定程度，同样也是一个艰难的课题；从经验上看，团队成员的稳定性一般在1年左右，而遇到员工离职，很多公司的人员补充的进度不足，即使是进人快，成员的磨合也需要一段时间，缺人期怎么办，磨合期怎么办。遇到大规模的人员变动，项目经理经常哭死；

　　随着开发/实施周期长，客户方的人员变更同样也会导致工作量的增加，随着所变更的人员对项目影响力的不同，对项目本身的危害也越来越大，最大的当然是流程重组的发起人了，如果这个人变更，那么基本意味着前面所做的所有工作基本无效。

      事实上信息化管理与流程管理几乎是孪生兄弟，可以说没有信息化就不会产生流程管理，/上海到嘉峪关货运没有流程优化，就无法有效实施信息化。从概念上来看，毫无疑义，信息化诞生在前，流程管理诞生在后；从运用上看，信息化推广之后，流程管理就应运而生了，不论国际企业，还是国内企业，流程再造成功的企业都是流程管理与信息化同步引进、同步实施的。可以说，没有信息化，就不会有流程再造;没有流程再造，信息化就无法施展威力。

　　我们再回到零售行业，不论是横行中国的国际连锁业巨头，还是后来居上的国内连锁业翘楚，哪一家不是靠着统一的流程和完善的信息系统在攻城略地？试想，如果他们没有统一采购、统一配送、统一价格、统一退换、统一标准、统一管理，何来竞争力？哪来影响力？

　　信息化对于企业基础管理有着较高的要求，流程混乱的企业无法建立信息化的平台。前些年有一句话很流行：“上ERP是找死，不上ERP是等死。/上海到嘉峪关专线”这里的ERP就是信息化。这句话太过凝练，以致不少人对ERP心生恐惧。其实这句话这样来表述，也许就通俗易懂了：中国的企业如果流程混乱，上ERP就是找死；参与国际化竞争的企业，不上ERP就是等死。